Risques Psychosociaux... Juger sur les actes et décisions!

Depuis la première réunion sur les risques psychosociaux (17/09/2008), il s’est écoulé 3 ans et 8 mois. Cette durée en elle-même  exprime le manque réel de volonté d’avancer pour aboutir à des actions concrètes. Cela doit évoluer rapidement pour enfin constater un changement de cap.

De nombreuses réunions  ont eu lieu et il aura été nécessaire de remettre l’ouvrage sur le métier à maintes reprises du fait que, derrière une volonté affichée, il n’existait pas une réelle détermination de la part de la direction.

Preuve en est, au moment où nous avions proposé de nous faire aider dans la démarche par un spécialiste du domaine, un ergonome du travail. Ce spécialiste avait bien été reçu par la Direction mais sans aboutir à un consensus pour travailler ensemble.

Après de nombreux échanges au sein de la commission des risques psychosociaux pour avancer sur ce thème complexe et sensible ; au final, la Direction reprenait les résultats des travaux effectués en commun pour fabriquer son plan d’actions à sa façon en dépit des bonnes pratiques et de toute logique.

Aujourd’hui, la direction doit démontrer sa volonté sincère d’avancer pour élaborer un plan d’actions digne de ce nom dont il sera possible de mesurer les répercussions et les effets bénéfiques ou pas. Il faut changer de méthode.

Nous avons accepté de relancer la commission des risques psychosociaux dans la mesure où la direction était prête à tenir enfin compte du travail réel sur le terrain. De même, il est indispensable que la direction soit prête à adapter l’organisation, les orientations et les pratiques R H pour réduire le plus possible l’écart entre le travail prescrit et le travail réel. 

À ce stade, il nous semble utile et même indispensable de replanter le décor pour savoir s’il sera possible de travailler ensemble sur de bonnes bases pour enfin parvenir à obtenir des résultats concrets et visibles par les salariés.

Pour commencer, les constats généraux :

- 1/  Même s’il est normal qu’une entreprise soit en mouvement, depuis la création de la caisse, les structures n’ont pas cessé d’évoluer sans prendre le temps de mesurer ce qui allait bien ou pas ; de faire la part des choses de ce qui fonctionnait bien et devait être démultiplié et de ce qui posait problème et devait être amendé ou abandonné.

- 2/ À aucun moment il n’y a eu de périodes de stabilité et cela perdure.

- 3/ Trop de modifications et de remises en cause inquiètent et déstabilisent les salariés, à tort ou à raison mais c’est le constat que font tous les spécialistes.

-4 / Une organisation du travail trop contrainte,   enfermée dans un carcan de directives, une multitude d’informations et des référentiels métiers qui ne laissent pratiquement aucune latitude réelle aux salariés.

-5/ Un manque de place pour les échanges et les rencontres entre les différents métiers du terrain.

-6/ Un transversal quasi inexistant alors qu’il aura été mis en avant, mais  sans l’appliquer pour autant.

-7/ Quasiment pas d’information montante, ce qui en dit long sur le malaise existant.

Des rapports d’experts qui disent tous la même chose sur le fond : Il y a trop d’écart entre le travail prescrit et le travail réel ; trop peu de place à l’initiative du fait de référentiels métiers trop contraints dans la répartition du temps...

Mener de front une démarche sur les risques psychosociaux et une sur le Lean Management n’est pas compatible. Il est impossible de redonner des marges de manœuvre, plus de souplesse et plus de latitude tout en faisant la chasse aux temps morts et aux tâches jugées sans valeur ajoutée.

Associer a tout cela demain une réorganisation en profondeur du front de ventes tout en continuant  à modifier sans cesse les services de support  ne peut qu’aboutir à l’échec pour ce qui concerne l’amélioration des conditions de travail et le traitement des risques psychosociaux.

Même si elle peut comporter de bons éléments, la démarche activation sera, comme toutes celles qui l’ont précédé, remplacée par une autre jugée plus efficace et plus adaptée au contexte demain. Rappelons cependant qu’activation, telle que pensée initialement, était la réponse à la perte importante de clients que subissait notre réseau. Il fallait endiguer l’hémorragie en bancarisant les clients qui ne l’étaient pas, c’est à dire plus des ¾ de nos clients. La tâche étant quasi impossible à mener, il semble plus facile de vendre quelques produits annexes pour faire passer momentanément de passif à actif un certain nombre de clients. Ce qui ne change en rien le danger pour l’avenir.

Là encore, nos dirigeants auront voulu mettre en place une politique de prise de parts de marché sans moyens, sans investir : pas de moyens humains supplémentaires, bien au contraire, pas d’offres ou de remises exceptionnelles, pas de cadeaux à remettre aux clients. Autrement dit, qu’est ce qui pourrait décider nos clients inactifs mais bancarisés chez nos concurrents à devenir bancarisés chez nous ?...

Pour un vrai changement et des résultats tangibles sur la gestion des risques psychosociaux, il faudrait arrêter la politique de campagne quasi permanente, celle des contingents à placer coûte que coûte grâce à un pilonnage en règle des managers par mail, par téléphone et en direct. Cette politique explique pourquoi il y a une telle perte sur les ventes ainsi réalisées car faites trop souvent sous une pression excessive et à des clients dont le profil et les besoins ne correspondent pas au produit vendu.

Tout cela génère une débauche d’énergie et de temps qui pourrait être réduite fortement pour obtenir, au final, autant voir plus de résultats.

Par conséquent, il faudrait un changement de politique salariale ; certes difficile pour la direction et nombre de managers ; mais cette approche serait pourtant bénéfique et efficace à tous les niveaux. Elle éviterait aussi nombre d’excès et d’énervements bien inutiles. Au final la gestion des risques psychosociaux serait mieux prise en compte et les conditions de travail ne pourraient alors que s’améliorer rapidement. De même, il faudrait enfin donner aux vendeurs les moyens de vendre, donc de décider et de négocier en direct avec leur client. Quand la direction confie un poste de vendeur, celui-ci doit avoir à sa disposition tous les moyens, ce qui n’empêche nullement le contrôle. Cependant,  la latitude doit être donnée à celui qui vend.

Après deux réunions de la commission des risques psychosociaux (10/04 et 25/05/2012) sur le thème de la diminution des tableaux de bord, il nous semble que nous sommes sur la bonne voie. Il devrait être possible d’aboutir rapidement à ce que les managers disposent des tableaux dont ils ont réellement besoin, de supprimer tous les autres et d’interdire d’en recréer d’autres. Au final une harmonisation et une simplification ne peuvent qu’être bénéfiques à tous.

La réussite repose sur les managers, il faut donc qu’ils appliquent les directives reçues  de manière identique partout pour obtenir des résultats visibles et harmonisés.

Les attentes demeurent fortes et désormais il convient de pouvoir constater des résultats positifs rapidement sur ce premier thème qui touche tout le personnel d’une manière ou d’une autre. C’est sur cette première réussite qu’il sera alors possible de s’appuyer pour travailler plus facilement sur les autres thèmes. De même, les salariés constateront alors que la démarche fonctionne et donne des résultats tangibles sur le terrain.

Notre optimisme nous pousse à dire qu’il est encore temps pour la direction de travailler ensemble, tous ensemble, dans le bon sens ; celui d’une amélioration visible et constante des conditions de travail couplée à une diminution sensible des risques auxquels les salariés sont exposés. Cette démarche perdurera dans le temps car il restera toujours des améliorations À apporter.

Nous attendons beaucoup du nouveau directoire qui jusqu’à présent a eu un langage positif. Nous comprenons qu’il n’est pas simple d’impulser des changements, notamment dans les relations avec les salariés et leurs représentants, mais cela doit désormais se concrétiser rapidement.

Au delà des critiques et des remarques que nous formulons, à ce stade, il n’est cependant pas question de juger ou de condamner qui que ce soit.

Nous jugerons sur les actes et les décisions prises mais aussi sur leurs résultats et leurs retombées sur les conditions de travail et de vie des salaries de la C E Nord France Europe.

                                  Christian CARON